其次就是要确定事件的性质
准确找到事件症结
控制事态发展仅仅是开端, 领导者接下来的工作是要找到突发事件的症结, 以便能" 对症下药" 。
要准确找到突发事件的症结首先就是要收集各种事实。突发事件往往是隐蔽的, 只有如此领导者才能从各种复杂的现象中看出事情的本质。收集事实的办法有三种：
① 开调查法
适用于各类突发事件, 是最常用的获得事实的方法。公开调查就是在事发后立即组织力量深入现场, 观察事态的发展和群众的情绪, 掌握事件过程的全部显露情况, 不能遗漏重要的情况和细节; 广泛收集和听取事件参与者、目睹者的意见、反映和要求, 从中分析事件的性质和原因; 想办法与事件的参考者, 特别是重要人物正面接触, 摸清对方的心理和目的; 学习孙悟空" 让过风头抓住风尾" 的识妖方法, 从而抓住了事件中的薄弱环节和暴露之处进行调查, 这样既方便又隐蔽。
②隐蔽调查法
该方法的做法主要有三种：一是打进去。派素质比较好的工作人员以群众或积极参与者的身份, 深入到肇事组织的内部, 获取真实的情况和材料。这就要求有预防突发危机事件的充分准备, 事发前就必须安排布置好, 不能事发后才进行, 而且也很难打进去。二是拉出来。事发后, 根据掌握的情况, 选择那些难争取过来的人为对象, 对他们进行各种形式的教育, 使其转变态度和立场。三是暗中观察。对于一些必须掌握而又不宜公开行动的情况, 可以暗中观察, 在不引起对方知道或者知道了不会使矛盾加深的情况下, 收集与事件相关的情况和踪迹。当然这种行为必须合法。
③间接调查法
该方法吸取了上述两种方法的优点, 因此适用范围比较广。俗话说得好" 当局者迷, 旁观者清" , 旁观者们一般不介于事情之中, 以局外人的立场看待问题, 所以比较客观和准确。同时, 中间力量是斗争双方争夺的焦点, 争取他们的过程中, 会从不同侧面、不同程度地表露出他们的目的和主张。因此, 这种方法不仅能够通过间接的渠道获取很多有价值的情况材料, 而且还能了解到中间力量的思想倾向和活动情况, 为我们做出决策提供可靠依据。
其次就是要确定事件的性质。该阶段中领导以收集到的各种事实和资料为依据, 并认真分析其各种现象之间的联系, 去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼, 透过各种现象把握住事件的本质。然后再从中找出制约整个事件的根本矛盾, 从而确认事件的性质。
确认事件性质以后所要做的最后一项工作就是制订决策处理的总体措施。在提出此决策方案时要注意三个问题：一是必须具有针对性和可行性。突发事件的处理, 对领导者的素质和能力的要求特别高, 不允许决策再出现失误和漏洞, 也不允许在执行过程中软弱无力。二是抓主要矛盾的同时, 注意总体配合, 综合治理。不能头痛医头, 脚痛医脚, 此抑彼起, 零敲碎打。三是要进行多种方案选择, 做多种准备, 不能简单从事。
有一个成功人士, 即将告别自己的工作领域, 应行业协会和社会各界的邀请, 他将在该城最大的体育馆, 做告别职业生涯的演说。
那天，会场座无虚席，人们在热切地、焦急地等待着那位在该领域最成功的人做精彩的演讲。当大幕徐徐拉开，舞台的正中央吊着一个巨大的铁球，台上搭起了高大的铁架。
一位老者在人们热烈的掌声中走了出来，站在铁架的一边。他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋。
这时，两位工作人员抬来一个大铁锤，放在老者的面前。主持人对观众讲：请一位身体强壮的人到台上来。转眼间，有一个年轻人跑到台上。
老人这时开口和他讲规则，请他用这个大铁锤敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。这个年轻人拿起铁锤，拉开架势，全力向那个吊着的铁球砸去。一声震耳的响声，但那吊球动也没动。年轻人就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。人们以为一切都是徒劳，会场恢复了平静。
这时，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球“咚”地敲了一下，然后停顿一下 再一次用小锤“咚”地敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样“咚”敲一下，然后停顿一下，就这样持续地做。
10分钟过去了，20分钟过去了，会场早已开始骚动，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一小锤一停地工作着，他好像根本没有听见人们在喊叫什么。
大概在老人进行到40分钟的时候，突然有人喊：“球动了！”
老人开口讲话了，他只说了一句话：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。
鲶鱼型人才需要十分有耐心地去面对出现的种种困难。很少有人能够一帆风顺，每一个人的路都是坎坷的，更何况创业者有更高的目标和追求，他所需要走的路将异常坎坷，同时他所需要面对的问题也异常的棘手，因此需要创业者十分有耐心地去面对这一切。正如那位老人所说：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。
推荐博文：