过分迷信新理论的强大作用
在《百战奇略变战》中说：" 凡兵家之法, 要在必变, 好在知兵, 举动必料敌。敌无变动, 则待之, 乘其有变, 随而变之, 乃利。法曰：能因敌变化而得胜者, 谓之神。"
商场如战场, 领导者应该仔细体会, 做到熟于心, 手到擒来。这样, 再面对竞争, 就能取得主动, 适应环境要求, 取胜的概率也必然会高得多。
尽管掌握了一些理论, 也认识到灵活性的重要, 但在实际操作过程中出差错还是难以避免的。这其实并不异常, 因为原则有时候是经典, 很难在某一次行动中检测出它的优劣。而且, 这种做法本身就不客观, 因为原则本身并没有优劣之分, 重要的是你自己有没有被它捆绑。下面, 我们从铃木的经历来看一下：
我们知道, 直销体制是一种富有生命力的新型营销形式, 它的出现, 让许多企业欣喜若狂。
铃木的公司便是其中之一。他们本来是经销玻璃产品的, 主要通过中间经销商在市场上销售。现在, 铃木认为, 自产自销才是发展的根本。于是他决定, 在公司的经销组织形式上, 废止原来依赖经销商的间接销售组织体系, 采用自产自销的直接销售组织网络。为实现这一组织变革, 他" 招兵买马" , 改革资金管理体制, 大量投资引进世界领先的技术设备, 以求大展宏图。
铃木被直销方式的魅力彻底征服了, 他义无返顾地着手改革。但三年之后, 残酷的现实使铃木站在了危机的边缘：商业界出人意料地对直销制不欢迎, 因而产品销售量停滞不前, 资金周转也因此不灵, 公司的财务赤字越来越严重。令他寒心的是, 由于设备是第一流的, 生产的大增与销售的滞涨, 使得公司进退维谷。尤其让他懊悔的是, 对直销制的预测错误。
难道真的是直销制出现了错误? 我想这个答案是站不住脚的, 因为, 与此同时成功者也不乏其人。对其整个变革过程进行分析后, 我们会发现：主要的失策在于他盲目追求所谓的" 组织管理现代化" , 过分迷信新理论的强大作用, 而不去考虑企业的实际情况。因而, 领导者不顾及企业要根据其所处的成长阶段设置与之相适应的组织形式这一客观规律, 受某种" 现代意念" 的迷惑而轻易地变革组织, 就可能破坏企业实体同外部经营环境的生命关系, 扰乱企业组织管理的正常秩序, 使组织运行陷入混乱, 步入危境之中。
给领导者的忠告：在未来的管理中, 领导者们必须明白, 只靠一些公式或是管理学教条就能包打天下的日子将一去不复返, 他们必须具有与众不同的灵活性, 不同凡响的创造力, 以及对原则的深刻理解与运用, 才能在未来的商业竞争中有所成就。
生存之本是事业的根基鲶鱼型人才不要忘记
很多鲶鱼型人才从事经营的时候风风火火, 很快就做大了起来。但是等发展到一定阶段, 很多同事都纷纷离开另立山头, 进而形成了最直接的竞争。这种情形可以想像, 毕竟企业中拥有最大话语权的人只有一个, 而且企业发展到不同阶段, 不同意见自然多了起来, 而因为意见分歧而闹分家也是可以原谅的。但是对于鲶鱼型人才来说, 遇到这种情况必须有两手准备, 一方面要千方百计挽留住他们, 另一方面要学会保护企业生存之本, 不要让他们带走了, 如果被复制和模仿, 将会对原企业形成很大的冲击。
此外, 很多企业发展到最后变成了大而全却毫无特色, 忘记了自己的生存之本, 结果很快得了大企业病。其实企业的生存之本除了战略、资源和商业机密外, 最重要的就是两个：一个是资金流, 一个是价值链。
只要保证资金流畅, 企业无论如何亏损都能继续生存。如果资金流出现断流, 即使企业有很大的盈利能力, 也很难继续生存下去。所以创业者必须留意组织的资金流, 将资金流控制好。
价值链是企业的另一个生存之本，整个价值链从产品的生产到流通，一直到销售以及售后服务等，这些是鲶鱼型人才必须控制住的。价值链的任何环节出现了问题，都会影响产品价值的实现。
鲶鱼型人才要多总结自己的生存之本，并将这些生存之本牢牢地控制住。
鲶鱼型人才在精神上也有一些生存之本。比如艰苦创业 、不屈不挠，以及和所有同事能够和睦相处，这些都是必须保有的生存之本。和跟随者打成一片是最重要的精神生存之本。拿破仑在总结他后来为什么会失败的时候，列举出了一条十分重要的原因：已经很久没有和将士们一起吃饭了。他脱离了军队，而他以前之所以取胜正是因为他和军队始终在一起，他能够为士兵们着想。
生存之本是事业的根基，鲶鱼型人才不要忘记。
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