不能顾及全局性的抗灾战斗
迅速控制事态
迅速控制事态是突发性事件发生后的首要工作。它不仅关系到整个事情处理的成败, 而且也关系是否能寻找到更好的、彻底的决策处理方法。为此领导者可采取下述几种方法来控制事态发展。
理控制法
有时候能控制住人们的心理就能控制整个事态的发展。因为实践告诉我们, 任何突发事件不论其性质、种类如何, 都将给群众的心理产生震动和压力, 从而在群众中产生思想混乱, 引起突发事件的势态不断扩大。他们既不晓得事件的性质及其起因, 更不知道事件发展的趋势, 所以容易处在强烈的恐惧、焦躁和冲动之中。处理不好, 人们的心理及其行为很可能向不利于事件的妥善处理方向发展。因此, 稳定群众情绪又成了领导工作的首要任务。
领导者控制人们的心理首要的是自己要能以身作则, 要以自己的行为影响他们。心理学家告诉我们：每个人都有遵从他人的心理, 只是因时间、地点而表现的程度不一样而已, 即受他人活动的影响, 自己也从事和他人同样的活动。越是在自己心理波动不定、价值选择目标不定的情况下, 越易于产生遵从心理。因此, 在突发事件发生的现场, 领导者要特别注意以" 冷" 对" 热" , 以" 静" 制" 动" , 切不可惊恐急躁, 乱了方寸。领导者精神振作, 沉着镇定, 群众有了有力的领导就觉得安全可靠, 心理自然会平静下来。
其次是要转移人们的注意力。突发事件的发生把人们的注意力就完全集中到了这一事件上, 他们或者把注意力集中在个人的财产上, 不能顾及全局性的抗灾战斗, 甚至影响全局性的抗灾战斗; 或者集中在一些敏感、热点问题上, 固执己见; 或者为了达到某种利益, 不达目的不罢休……在这种情况下, 群众的注意力不转移, 对于控制事态是十分不利的。必须采取有效措施, 转移群众的注意力。常用的方法：其一说服诱导, 寻找双方利益的交汇点, 使群众对的主张产生认同; 其二从群众的角度出发, 承认某些可以理解和合理的方面, 做出无损于实质的让步或许诺; 其三运用归谬法或引申法, 引导群众看到事件失去控制将最终可能出现的不良结果, 使大多数人恢复理智, 站到公司的立场上来。
做好甄选工作控制住人才流失的源头
很多企业的经验表明：聘用什么样的人对能否留住人有着重大的关系。留住人才的前提是招聘到合适的员工, 如果企业匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来, 而他六个月不到就离职是不可取的。明了这一点非常重要, 企业要做的就是在招聘上进行更多的投资, 吸引和识别高素质的应聘者, 即他们不仅要具有企业所需要的技能, 而且他们的态度、个性和行为要与组织相适配, 这样, 企业才能尽可能减少人才流失, 避免一次又一次付出昂贵的招聘代价。
做任何事都需要一个指导, 树立一种观念。观念错了, 费再大的劲, 也只能是南辕北辙。招聘也是这样, 看似简单的收简历、见见面, 其实直接关系到企业将来的生死存亡。
这个世界上, 没有几个公司能像微软公司那样演绎传奇式的故事了, 它快速而稳定地发展。其创始人比尔盖茨的个人财富屡次荣登" 世界首富" 宝座, 例1 9 9 9 年他的个人财富就达到1 0 0 0 亿美元, 相当于当时整个中国1 2 亿人口的外汇储备额, 而十几个非洲国家的国民生产总值之和都不如他个人的财富多, 那是真正的" 富可敌国" 。十几年来, 这家位于华盛顿州雷蒙德的公司, 在全球各地聘用了3 万多人。可以说微软公司是它所开发的著名游戏《帝国时代》中真正的帝国大王。
微软澳大利亚人力资源发展经理罗宾皮特斯说" ：微软的本质决定了它需要能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构的员工队伍。要做到这一点, 就要聘用最适合微软整个组织的理想人选, 而不仅是考虑让他们担负的具体职位。" 这反映了微软公司" 着眼于企业全局, 而非某一职位" 的聘人哲学。因为它知道只有具有长远指导意义的选人方针才能招到适应企业不断发展需求的人才。同时微软公司的具有长远发展意义的选人政策也体现出其发展的现状和前景, 成为它招揽并留住优秀人才的一个重要方面。
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