就是因为传统意义上的目标管理混乱不堪
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标。他们总是热衷于设定目标, 力求高远。他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标, 他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而, 他们却总是难以实现目标, 即使真的实现了目标, 他们也不清楚下一次怎样才能成功。这些模糊而繁多的目标, 犹如那些琐事一样, 将消耗掉所有人的精力, 员工们无法判断在这众多的目标中哪个是最为关键的, 哪个应该是先行实现的。
之所以要将目标延伸作为例外管理的行为规则之一, 就是因为传统意义上的目标管理混乱不堪, 领导者往往会因此而精疲力竭。在例外管理过程中, 既然领导者要放手规范化流程管理, 那么, 制定更切实际的目标就尤为重要。
更进一步说, 企业的目标, 应该是一种" 行动的承诺" , 借以达成企业的使命; 也应该是一种" 标准" , 借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的, 可以转化为特定的目的及特定的工作配置, 并且足以成为工作和成就的基础。
例外管理的领导者所设立的目标, 应该成为一切资源与努力集中的重心, 应该能从诸般目的之中找出重心所在, 成为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此, 企业目标应该是" 择要性" 的, 而非包罗万象、涵盖一切。
要得到员工的忠诚必须为其提供充分的支持
忠诚是相互的, 企业要想获得员工的忠诚就必须给予支持, 在他们困难时给予帮助, 为他们提供工作便利、有效的条件和机会, 他们进行新的尝试时, 给予充分的信任。俗话说" 士为知己者死" , 公司在发现了人才后给予人才十二分的支持和信任, 往往激发了人才报答" 知遇之恩" 的激情, 给予更大的忠诚, 视公司为家, 穷其平生所学, 将自己的才能发挥到极致。
摩托罗拉公司作为一个国际知名企业, 有着强大的科技成果、客户群体和优秀的员工队伍, 每天都在为成千上万的用户带来新的价值。这也是一家被大众公认的具有非常好的文化氛围的公司, 它的" 以忠诚换取忠诚" 的文化理念, 使其成为深受员工信赖的企业。
开始时, 诺布尔被少数摩托罗拉成员首先看成是一个幻想家, 一位学者, 对任何有碍于他的学术研究的事情不耐烦, 对价格和利润的考虑极为不耐烦。他将自己的要求写成标语贴在公司的一辆手推车上, 还在标语上注明" ：此车归丹尼尔诺布尔专用" 。他有着一副大学" 书呆子" 的形象：高高的个子, 沉思默想的面容, 一双强有力的大手, 庄严的蝶形领结和覆盖在高高的、光亮的秃头上的几根弯弯的卷发, 给人的印象是这个幻想家似乎是靠不住的。
丹尼尔诺布尔遭到排斥并不是没有原因的：摩托罗拉早期的成就是由没有上过大学而有非正统的工程技术才能的人取得的, 他们用的是简陋的工具和设备。这些人中的一些人把诺布尔看成是闯入者, 对他百般刁难, 大有" 必铲除之而后快" 的气势。有一次, 当高尔文外出办事的时候, 一位工头随意找了个借口, 竟然把诺布尔给开除了。这件事令高尔文非常生气, 他把工头狠批了一顿, 又马上找到了诺布尔, 重新以高薪聘任他。高尔文坚信诺布尔是一个很有才华的人, 他曾对其他下属说" ：如果公司垮了, 那么最后离开的两个人将是诺布尔和我! " 可见高尔文一向是" 以忠诚对待对他忠诚的人" , 因而他对诺布尔的忠诚简直到了迷信的程度。在后来的工作与研究中, 诺布尔果真不负高尔文的信任, 充分发挥了自己的才能, 为摩托罗拉的发展立下了汗马功劳。
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