这有点像自相矛盾的寓言故事
前面讲的是怎样委婉地拒绝别人, 现在讲的是怎样对付拒绝, 这有点像自相矛盾的寓言故事, 但它对我们办事成功确有帮助。
求人办事过程中, 被人拒绝也是常有的事。一时的拒绝并不等于事情从此无望, 如果能正确分析对方拒绝的心理原因, 根据实际情况采取不同的处理方法, 就有可能使自己的请求出现新的转机, 退一步来说, 不能立即使对方改变态度, 也能给对方留下良好的心理印象, 为以后的交往打下一定的基础。
从心理上分析, 拒绝是有不同类型的, 现将主要类型和对策列举于下：
一般拒绝
它是指对方虽然当时拒绝你, 但不是经过深思熟虑后作出的决定。他们可能有一定的帮忙愿望, 但由于对你缺乏了解, 未能建立对你稳定的良好印象, 因此, 疑虑重重, 陷入了一个想帮又不想帮的矛盾心理状态。为尽快解脱这种矛盾的心理, 对方有时就会表示不帮忙。
执意的拒绝
这是指对方在拒绝前, 对你有比较深入具体的了解, 经过分析、对比、反复权衡利弊后作出的选择。这样的选择或是因为人家认为帮你忙不值得; 或是因为你的个性、品质使对方大失所望; 或是由于对方的某种固执的偏见。
隐蔽的拒绝
这是指对方拒绝你的请求是出于某种心理需要, 而不愿把真正的原因说出来, 用某些不真实的理由搪塞你。对方不愿说出真实的理由, 其情况是复杂的, 大致有如下几种。
一是你提出的要求太高, 对方无法满足, 但又羞于说出本人能力的不足。二是对方对你不放心, 对你拿不准, 但又不好意思说出来。三是是否对你" 特殊关照" , 决策人意见不一致, 觉得没必要把" 内政" 告诉你。
对于这种求助对象, 要尽可能弄清其拒绝的真正原因, 然后再采取相应的求助方法, 或解释说服, 或降低自己的某些要求, 或等待时机。
要分辨" 别人" 的拒绝是属于哪种类型并不容易, 需要有较强的察言观色、听话听音的能力, 以及较准确的判断能力, 而这些能力又需要丰富的社会交往锻炼才能获得。
对于有求不应, 年轻人在办事过程中应注意以下三点。
第一, 不要过分坚持。对方既已拒绝, 必有原因, 如果过分坚持自己的要求, 不但会使对方为难, 而且也会使自己陷于被动。一旦被坚决地拒绝, 不仅心理上将很难接受, 将来也会没有回旋余地。
第二, 不要过分追究原因。的确, 被拒绝的心理是很不好受的, 任何人都想知道原因, 但是如果穷追不舍地缠住对方, 非问清原因不可, 往往会破坏双方感情。
第三, 保持礼貌。人生不如意的事很多, 又何必在区区小事上计较个没完? 被人拒绝后仍然要做到豁达大度, 不抱成见。当你领会到对方拒绝的心理时, 不妨自己把话打断, 干脆表示没关系, 反过来再安慰对方几句, 请他不必介意。对方会感动过意不去, 说不定以后还会很主动地帮你忙呢!
授权的形式主要有两种
授权的形式主要有两种：一是" 下达指令" 型; 一是" 充分信任" 型。下文我们对比优劣逐一分析。
下达指令型
" 下达指令" 型的授权和不授权其实并没有实质意义的区别, 因为这种" 授权" 型的领导仍是一人独挑大梁, 对下属放心不下, 最后的结果只能是下属仍然对领导者惟命是从, 并不敢发挥自己的主观能动性和积极创造性。如下文这个小事例就说明了这一点。
有一次, 刘先生全家去滑冰。擅长此道的儿子由刘先生驾船拖着滑行, 爱人负责拍下儿子的精彩动作。起初刘先生叮嘱她慎选镜头, 因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟, 就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方, 且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或爱人技术欠挂, 刘先生愈无法放手让她拍。到最后, 演变成刘先生下口令, 爱人才按快门, 结果弄得刘先生和他爱人都很累。
这就是下达指令型的授权, 必须亦步亦趋的监督。这种方式常被采用, 但成效如何呢? 有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢? 所以这种下达指令型的授权形式最好不要采用。
完全信任型
完全信任型的授权则可避免上述现象的发生, 因为信任可以激发人最强烈的动机使他全力以赴工作, 但需要时间与耐心去训练, 惟有经过相当的训练与陶冶, 才能培养他们具有足够完成工作的能力, 才能在工作中不辱使命。
完全信任型的授权注重的是结果而不是过程, 所以获授权者可自行决定如何完成任务并对结果负责。不过实施完全信任型授权时, 授权双方必须能对下述事项有足够的默契与共识：
预期的成果：领导与被领导的一方须对预期的结果与时限进行沟通, 宁可多花时间讨论, 确定彼此认知无误。讨论重点在成果, 不在手段。
应守的规范：授权有一定的限度, 所以必须加以规范, 但切忌太多, 以免掣肘。然而也不可过度放任, 以免违背原则。对可能出现的难题与障碍, 应事先告知对方, 避免无谓的摸索。
可用的资源：双方确定可用之人力、物力、财力、技术或其他资源。
责任的归属：约定考评的标准及次数。
明确的奖惩：依据考证结果确定赏罚, 包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
授权的大原则不变, 权限却因人而异。对不够成熟的人, 目标不必定得太高, 指示要详尽, 并且提供充分资源; 监督考核则较频繁, 奖惩也更直接。对成熟的人, 可分配挑战性高的任务, 精简指示, 减少监督考核的次数, 考评标准则较为抽象。
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