确实影响利润基线的事
授权是一种领导艺术, 需要掌握一定的技巧, 授权过分和授权不足是不可取的。
如果你期望在你的组织中大多数人认同你的认识, 并且具有与你同等水平的经验、判断力以及对利润的认识, 这是不现实的。对极为关键、确实影响利润基线的事, 必须由你自己做决定。至于其他的事情, 如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。优秀的主管只做1 % 的工作, 却能为其组织增加5 0 % 的效益, 这是因为他们是根据超乎寻常的经验和判断力做出真正能提高利润的决策。
如果你能把权力授予能力强并着眼于利润的人, 这当然很好。但绝对授权不是件好事, 也不是工作的终结。当你并没有专注于利润时就完全授权, 作为领导者, 这是一种十分不负责任的行为。
低素质主管在研究业务时着重于细节( 过分量化) , 而在管理时却粗枝大叶( 过分授权) ; 好的主管在研究业务时倾向于粗线条, 但在管理时却着重于细节- - 重要的细节。
授权时应掌握几条重要原则：
给予信任。授权意味着信任, 只有信任部下, 才能放手把工作委派给部下, 而你能够相信他, 鼓励他去干, 他就会感到喜悦, 感到心情舒畅。他自然会投桃报李, 更加努力勤奋地把工作干好, 把自己的聪明才智发挥出来, 而不会辜负领导的信任和希望。
授权留责。所谓下放权限, 并不是把事情一交给部下就万事大吉。
授权要清楚明确。经营者在授权时, 要使被授权者正确地理解被授予的任务, 确切地知道期望他的成果是什么, 在什么时候完成。如果被授权者含含糊糊, 就会在工作中不着边际, 也不可能取得应有的好结果; 如果被授权者产生误解, 就会在工作中迷失方向。
全心全意。授权是关于使人们全心全意参与进来的一件事, 这样一来, 他们就能借助可能出现的机会去提高他们的责任。
授权后不要过分干预。经营者授权以后就应当尽可能地放手让部下工作。他们在做职责范围内的事情, 经营者就不要再提意见, 一提意见, 权限就没有了。有时经营者以为自己放手, 给部下充分的权限, 可是由于对部下工作的一些小事也提意见, 使部下束手束脚, 所授予的权限实际上没有了。美国前总统罗斯福说：" 一位最佳的领导者, 是一位知人善任者, 而在下属甘心从事于其职位时, 领导要有自我约束力量, 而不可插手干涉他们。"
遇到这些事情看看你会怎么处理
你在一家公司工作, 任务是在柜台接待客户。这时一个男人冲进来, 他知道你正在接待另一名顾客。给人的感觉是他很着急, 身体重心不停地从这只脚换到那只脚, 一直看表并不断叹气。怎样做你才能让他等得更轻松?
记住, 首先就是要让顾客明白你知道他在等你。你可以说：" 请稍等一会, 我这里马上就好。"
你接待完先来的顾客, 向等在一旁的顾客点点头。当他走到柜台前时, 你该对他说些什么才能使他对干等的感觉好过些呢? 你可以这样说" ：感谢你耐心等这么久, 我能为您做些什么服务? "
这位顾客拿给你一张填好的表格, 表格是你公司邮寄给他的。但你发现你们寄给他的是错的定购表格, 并向他解释这张表格不对。他变得很生气, 你该怎样回答?
你的第一反应可能会说" 不是我寄错的( " 开脱自己) 或者说" 肯定是乔寄错了( " 责备别人) 。这样就能使他高兴吗? 当然不能! 他并不关心谁寄错了表格, 他只关心能不能得到他的配件。
你应该说" ：对不起, 你收到的是错误的表格, 难怪你会这么生气。如果是我, 我也会很不高兴。这样吧, 让我帮你填一份正确的表格。"
这样, 你没有将责任或过失推卸给别人。你不仅向他道歉, 对他表示了理解、同情, 而且你还积极采取行动解决了问题。
如果恰巧是你寄错了表格, 你是说" 我们已经改变了工作系统, 不再使用那些表格了( " 推卸责任) , 还是大胆承认错误, 说：" 对不起, 是我弄错了, 这张才是我该寄给您的表格, 让我来帮你填吧, 这样还能为您节省时间。"
我们都会有做错事的时候, 但大多数人都讨厌承认这一点。但是当某人做错并承认了错误时, 难道你不是对他更加尊敬吗? 许多人误以为, 一旦承认自己错了, 别人就会小看他们。可事实却正好相反。你犯了错误, 承认了并愿意改正。如果双方都采取这样的态度, 事情就会更好办了。如果顾客还是继续争吵, 就对他说" ：你想让我怎么解决这个问题? "
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